制造型企业生产两种产品，一种是创造价值，产生利润的良品，另一种是不创造价值，挤占甚至消耗利润的不良品。我们把在生产活动中不创造价值或生产不良品的那一部分活动或流程称之为“隐蔽工厂”，现阶段几乎所有的制造型工厂，无论其管理水平高低、发展历史长短、行业竞争力强弱，均不同程度地存在隐蔽工厂，优秀的公司隐蔽工厂的程度相对弱，反之则比较突出。

　　隐蔽工厂的概念是质量管理大师朱兰先生在1960年率先提出的，至今50年有余，真正传到国内是2000年前后的事情，至今不足20年，隐蔽工厂对企业有百害而无一利，由于时间短，再加上国内特殊的经营环境以及企业管理者的忽视，时至今日在很多的国内制造业中隐蔽工厂的情况还比较突出。

　　在我的职业征途中曾经接触过这样一个公司，产品的良率不到60%，而且从每日的数据看其波动非常巨大，产线员工对于这样的现状已经习以为常，看到留下来的产品扎堆地出现异常时不会有任何反应，好点的员工直接用工具将次品铲到地面，差点的员工根本就不管，直接将良品与不良品混包在一起，问其答曰“下道工序是全检，即使有不良也不会流出给客户”，我一直在反思一个如此糟糕的企业居然能存活到现在，后来通过多方渠道打听知原来别人有特殊门道搞到几乎免费的主料以支撑其苟延残喘，这样的企业得一时不可能得一世、一定不会长久，支撑他存在的因素不可能长期存在，一旦这种因素被法律发现并约束，那他退出市场的时钟就启动了。

　　隐蔽工厂由于其天生具有很好的隐蔽性，极容易被管理者忽略或者简单的定性为企业发展中必须要经历的过程或付出的代价。举个简单的例子，公司将所有采购的物料均需要经过IQC检验合格才能作为入库的凭据。作为流程的设计者，设计这样的流程是可以最大限度的规避公司的风险，将所有的损失挡在公司大门之外，或者在公司成立初期大家为了避免麻烦图个方便一刀切地将来料检验覆盖了所有采购物品。这样的流程制定者要么懒、难得去区分IQC检验的范围，要么就不懂什么是IQC检验，这样的事件在很多新成立的公司比比皆是。从以上的流程中我们可以读出很多的隐蔽工厂的信息，第一：IQC执行的是公司的检验标准，基本上只需要覆盖用于产品生产的直接物料或重要的辅助材料就OK了，这是目前很多成熟工厂的做法，如果把大到厂房维修建材、设备备品备件，小到一支笔、一包A4纸，或是其他的一些非标、非常规的采购均列入IQC检验范畴，说实话IQC是没办法完成这样的工作的。如果能，那一定是超人，但现实世界根本就没有超人。如果流程设计者仅仅是为了要能使物料顺利入库而设计了这个流程，那这个流程就是隐蔽工厂，原因有二，第一这个流程不但不创造价值，反而挤占了本就紧张的检验资源;第二这个流程制约了物料的快速流转，挤占了公司的采购成本。由于这样的流程具有隐蔽性，甚至在某些管理者看来合情合理，因此可以在企业存在的时间也比较长，企业为此需要付出额外的代价去完成这样的流程，给企业造成不必要的损失，企业的利润没有用于改善或研发反而被毫无价值的耗掉。

　　隐蔽工厂不利于员工满意，不利于员工发挥主观能动性：一台经过计划性预维护和保养的设备比那些从不保养或不按计划保养的设备有效利用时间高，生产的产品质量更加稳定。如果所有的设备都是在发现问题后再进行维护和保养，那么其造成停机损失、质量损失、员工工作满意度损失一定会更大。试想一下，作为一名设备维修人员，天天面对无序无计划停机、维修、生产的抱怨、质量的抱怨他的心情会好吗?设备坏了不是没工具就是没配件、没有任何准备他能快速搞定吗?面对前面道路不通，后面又有其他部门的穷追猛打换了任何人都难以承受，心情自热不会好，心情不好肯定做不好事情，即使能勉强应付，但感受到的一定是烦恼。换个角度，即使整天很忙，但忙而有序，忙而不乱，那感受到的一定是成就。对比一下，又有谁愿意在有烦恼而不是成就的环境下工作呢?

　　隐蔽工厂会增加质量成本，使企业的利润受到影响。良率99%和良率95%的两家企业虽然都存在隐蔽工厂，但95%的这家由隐蔽工厂产生的不良品比99%的这家高出4个百分点，也就是说本来这4个百分点的产品应该是可以为企业赚取利润，使企业强上加强的，但结果却是企业不但赚不到利润反而要为处理这4个点的异常品投入额外的资源，可谓一举两失，周而复始陷入恶性循环，在竞争激烈的今天，最先倒下的一定是后者。

　　综上所述，隐蔽工厂——贻害无穷，改善或消灭隐蔽工厂需要全员的参与，需要重新审视我们的思维、需要管理者的至上而下的变革与创新，需要持续不断的改善。